Ok, sebagian besar dari kita mungkin sudah cukup bosan mengucapkan atau mendengar kata Six Sigma. Nah, sekarang ada lagi Lean Six Sigma…apa lagi nih? Di dunia bisnis, sudah beberapa kali diperkenalkan “senjata revolusioner” yang pada masanya dianggap sebagai strategi dan alat yang akan menjadi competitive advantage bagi suatu perusahaan/organisasi.

Kalau dilihat beberapa tahun ke belakang, ada beberapa trend yang menonjol seperti Total Quality Management (TQM), Reengineering, serta Downsizing/Rightsizing. Konsultan-konsultan, majalah, koran, lembaga kursus, dan lembaga pendidikan ramai-ramai memperkenalkan, mengajarkan ataupun menjual istilah-istilah tersebut. Sebagian pihak yang skeptis, sering menyebut gejala tersebut sebagai fad (trend sesaat); istilah yang bisa dianalogikan dengan kegemaran remaja memakai anting di hidung, misalnya. Jadi, managemen yang menerapkan TQM dengan menggebu-gebu dianggap sama genitnya dengan remaja yang memakai anting di hidung. Hanya bertahan sesaat saja!

Nah, apakah Lean Six Sigma juga demikian? Apakah hanya akan menjadi “fad of the year” di tahun ini atau tahun depan? Ternyata jawabannya bisa beragam. Seperti halnya TQM yang sangat berhasil diterapkan di Jepang, atau reengineering dan downsizing yang cukup sukses diterapkan di beberapa perusahaan besar di Ameriks Serikat, keampuhan Lean Six Sigma juga akan sangat tergantung dari bagaimana suatu perusahaan menerapkan strategi ini di organisasinya.

Lean Six Sigma adalah perkembangan terakhir dari Six Sigma setelah berfusi dengan Lean Process. Buat sekadar refreshing, ada baiknya kita ulas masing-masing komponen Lean Six Sigma secara singkat.

Six Sigma

Six Sigma adalah suatu metode yang dikembangkan oleh Motorola sejak tahun 1980-an. Six Sigma mengacu kepada suatu proses yang berada dalam range 6 sigma, dimana sigma disini adalah simbol dari standar deviasi suatu proses. Mengapa 6 sigma? Karena proses yang berada dalam jangkauan 6 sigma adalah suatu proses yang mempunyai kemungkinan hanya 3,4  cacat/defect per satu juta produk/proses.

Bisa dikatakan konsep six sigma ini adalah sebuah pengembangan dari konsep “zero defect” yang dikembangkan di tahun 1970-an oleh Phillip Crosby terutama dalam kuantifikasi target yang lebih realistis. “Zero defect” memang ideal, tapi sangat sulit dalam kenyataan di lapangan.

Selain itu, jika ditelusuri lebih jauh, konsep six sigma ini adalah suatu evolusi dari sejarah panjang penggunaan statistik serta penggunaan metodologi yang sistematis yang dalam perkembangannya dipengaruhi oleh ide “customer oriented process.”  Dimulai dari munculnya Statistical Process Control (SPC) di tahun 1930-an dengan pelopor Walter Shewhart, TQM di tahun 1940 dan 1950-an yang berkembang pesat di Jepang dengan “guru”-nya Edwards Deming dan Josef Juran yang akhirnya menjadi faktor terbesar yang membuat industri manufaktur di Jepang merajai dunia. Dalam usaha mencari rahasia keunggulan Jepang inilah akhirnya Motorola ‘menciptakan’ konsep Six Sigma dan kemudian bersama General Electric (GE) berhasil mengimplementasikan Six Sigma sebagai sebuah senjata ampuh dalam kompetisi global. Singkatnya, Six Sigma bukanlah konsep yang baru sama sekali melainkan sebuah kombinasi dari Statistical Process Control, Total Quality Management yang kemudian dikaitkan langsung dengan financial performance. Sebagai tambahan, Six Sigma juga banyak menggunakan Design of Experiment (DOE) terutama dalam proses yang masih perlu menentukan faktor dominan yang mempengaruhi proses tersebut.

Kenapa jangkauan 6 standar deviasi dianggap cukup ideal dalam proses? Seperti disebutkan sebelumnya, ini karena dengan 6 sigma kemungkinan untuk terjadinya cacat/kesalahan dalam 1 juta proses adalah hanya 3,4 saja; atau 99,9997% proses dalam batas standar.

Sebagai ilustrasi, jangkauan 1 sigma akan menghasilkan kemungkinan 690.000 cacat/kesalahan dalam 1 juta proses .

Level 3 sigma akan menghasilkan kemungkinan cacat sebanyak 66.807 dalam satu juta proses (93,32% dalam standar).

Mengapa suatu proses tidak cukup misalnya dengan level 99% dalam standar/specs, dalam hal ini 4 sigma?

Hal ini karena tingkat kemungkinan kesalahan masih cukup besar yakni 6.210 cacat dalam satu juta proses. Suatu proses yang 99% dalam standar mungkin dalam beberapa jenis proses sudah cukup baik, tapi dalam kebanyakan proses,  ini masih jauh dari harapan. Contohnya, dengan level 4 sigma, bisa diprediksikan terjadi kira-kira 5.000 kesalahan operasi di rumah sakit dalam satu minggu, atau kira-kira 7 jam listrik padam tiap bulan.

Lean Process

Jika Six Sigma terfokus pada mengurangi variance dalam suatu proses, sehingga proses/produk semaksimal mungkin berada di dalam kontol/standard, maka lean process lebih menitikberatkan kecepatan proses. Dalam hal ini, istilah-istilah seperti time traps, value added time dan process cycle efficiency menjadi kata-kata kunci. Contoh paling gampang dari non-value added time adalah material (inventory di warehouse, work in process goods) yang terlalu lama menunggu untuk masuk ke proses berikutnya.

Lean Six Sigma

Perkawinan antara Six Sigma dan Lean Process adalah suatu hal yang alami dalam pelaksanaan baik Six Sigma ataupun Lean Process. Jika kita hanya melaksanakan Six Sigma project, seringkali kita juga mesti merampingkan proses kita untuk mengurangi langkah-langkah yang tidak perlu. Tanpa perampingan proses, penghematan mungkin tidak dapat maksimal jika hanya mengandalkan pengurangan variance.

Demikian halnya dengan implementasi Lean Process. Hanya dengan melakukan perampingan process, peningkatan kecepatan mungkin tidak akan berarti apa-apa jika variasi dalam proses terlalu besar. Seperti yang selalu dikumandangkan oleh para guru quality: “customers sense the variance.” Misalnya dalam pelayanan di bank. Mempunyai rata-rata pelayanan pelanggan sebesar 3 menit tidaklah berarti apa-apa jika variasinya terlalu besar, misalkan pada satu waktu waktu pelayanan adalah 1 menit sedangkan di lain waktu, lama pelayanan adalah 30 menit.

Tantangan Implementasi

Tantangan terbesar dalam implementasi Lean Six Sigma adalah pola pikir. Seperti halnya TQM, Lean Six Sigma bukanlah sekadar proyek ataupun program seperti halnya proyek untuk mengupgrade maintenance planning system, misalnya. Pelaksanaan Lean Six Sigma memerlukan perubahan culture di perusahaan atau organisasi yang ingin menerapkannya secara serius. Oleh karena itu, management (dalam hal ini CEO, CFO, dan COO atau manajemen tingkat tinggi) mesti benar-benar memahami pentingnya culture yang mendukung implementasi tersebut. Yang paling utama adalah, struktur organisasi mesti disesuaikan jika ingin implementasi ini benar-benar sukses. Dibentuknya suatu struktur yang memungkinkan adanya full-time six sigma black belt dalam organisasi sangatlah penting. Hanya mengandalkan quality enthusiast yang mengerjakan proyek six sigma sebagai ‘ekstra kurikuler” atau proyek sampingan dijamin akan mengulang kegagalan perusahaan-perusahaan besar Indonesia dalam menerapkan TQM. Selain itu, penting juga untuk kita renungkan bahwa jika kita mempunyai banyak opportunity untuk cost saving melalui Lean Six Sigma, ada baiknya untuk mengikuti Pareto Principle; yakni untuk lebih focus pada 20% proyek yang penting yang diharapkan dapat menghasilkan 80% dari total penghematan. Bagaimana cara menentukan yang mana proyek yang lebih penting dibanding yang lain, nah..inilah tantangannya!

Tantangan terbesar kedua yang paling sering dihadapi di Indonesia adalah masalah alat ukur. Lean Six Sigma memerlukan data yang cukup reliable untuk dapat menghasilkan analisis yang bermutu. Permasalahan yang terjadi di lapangan adalah, sering sekali peralatan/proses tidak mempunyai alat ukur yang memadai. Proses terpaksa dijalankan mengingat tuntutan produksi; sering juga terjadi karena lemahnya logistic baik karena lambatnya pembelian alat-alat ukur pengganti yang rusak maupun karena sistem inventori yang jelek. Sekali lagi, disini perlunya komitmen dari manajemen paling tinggi untuk melihat dan mencarikan solusi paling optimal.

Jadi, apakah Lean Six Sigma akan menjadi sekadar trend sesaat atau bisa menjadi senjata pamungkas, akan sangat tergantung pada komitmen dari high level management.

Referensi

Breyfogle III, Forrest W. "Implementing Six Sigma 2nd ed." New Jersey: Wiley, 2003

George, Michael L. "Lean Six Sigma." Madison: McGraw-Hill, 2002.